創業筆記(六): 聚焦與招聘
最近突然發現，距離上一次發表創業筆記系列的文章竟然已經過了三年。三年前公司還處於從 0 到 1 的階段，因此當時寫的主題大多圍繞在打造產品、成長營收，以及一些早期新創在成立過程中可能會經歷的事情（找尋共同創辦人、設立公司、申請 YC、種子輪籌資）。
如今三年已過，公司早已脫離了從 0 到 1 的階段，秉信著「經驗在當下分享更有價值」的原則，我決定更新一下這個系列，分享我在創業從 1 到 10 的階段所學到的事情。今天分享的主題會著重在「聚焦」和「招聘」這二個面向，希望對其他處在相同階段的創業者有所幫助。
聚焦
我認為，一個新創 CEO 在從 0 到 1（ARR <$1M USD）與從 1 到 10（ARR $1~10M USD）階段面臨的最大差異，在於能調動的資源量不同，而 CEO 的核心能力很大程度上取決於他是否能持續有效地把資源投入到那些最有價值的事情上。用更直白的話說，就是 CEO 必須不斷地對不是最有價值的事情堅定地說 NO、將它們砍掉。
在從 0 到 1 階段，因為團隊規模小（約 3～6 人），產品的核心體驗尚未成熟，公司幾乎必然只能專注在最接近核心體驗的 1～2 件事情。但進入從 1 到 10 階段時，產品核心體驗趨於成熟，設計師、工程師等生產端人手增加，公司手上的可支配資金也多出不少，這些狀態的變化容易導致那些「影響力不大但存在已久的 Bug」和「不值得優先處理的功能」逐漸滲透進開發計畫中。
舉例來說，許多用戶希望在手機和平板上擁有更完整的產品體驗。在從 0 到 1 階段，我們一定會非常謹慎地討論：「資源有限，如果只能在手機上實現 1～2 個關鍵功能，哪些會對用戶產生最大影響？」但在從 1 到 10 階段，我們逐漸傾向直接設計並實現完整的產品體驗。然而，愈是追求「完整」，那些「非關鍵」、「現在做或以後做成本差異不大」的功能就愈容易不經意地被優先開發，導致其他可能更重要的功能被延後開發。
回顧過去一年，我們將近四分之一的功能開發，其實並不是當下最具價值的決定。這些功能被執行的原因通常是因為當下在處理同一個組件的體驗，感覺可以一起順便處理；又或是當下覺得不難，感覺可以花 1～2 週做一下（結果做了之後才發現比想像中困難）。經過反思，我意識到這種狀況在此階段變得更頻繁，正是因為可調動的資源和人力變得比以往更多，導致我低估了一些任務的難度和執行時間。也因此，我認為以下二件事情對處在從 1 到 10 階段的創業者來說特別有價值：
- 更頻繁地問自己：「有沒有某件事如果做不好，其他事情做再好也沒有意義？」、「如果公司未來被顛覆，最可能的原因會是什麼？」、「如果公司獲得巨大的成功，最可能的原因又是什麼？」一旦明確了這 1～2 件對公司來說最重要的事情，便毫不猶豫地將所有資源傾注在它們上面，其他事情能砍就砍、能暫停就暫停。
- 更頻繁地和設計師、工程師確認當下在設計和開發的每一個細節，不斷地討論「這個細節真的需要現在處理嗎？我們現在有比它更重要的事情嗎？」、「這個細節如果等功能發布後再補做，實作成本會變大很多嗎？」如果這幾題的答案都是否，就把它砍掉、或是放到未來再做。
招聘
我一直以來都是小團隊的信奉者，只要能不招人就不招人，一直到去年六月團隊都仍只有六個人。然而，只要公司的業務在成長、進入從 1 到 10 的階段時，你總有一天還是會碰到人力瓶頸而需要招聘新的員工（主要是工程師）。以下是我在這個階段招聘工程師所學到的四條經驗法則：
第一，溝通能力比技術能力重要：在早期新創的環境中，CEO 與每一個員工都會有大量的溝通，溝通的內容可能是產品的設計、技術的實作、時程的安排、公司方向的調整、工作的方式、員工遇到的挫折等等。正因為溝通是如此頻繁，員工的溝通能力和公司的整體產出能力基本上是成正比的。當我回顧那些我認為非常優秀的員工有什麼共同特質時，腦中第一個浮現的想法就是他們都非常善於溝通、可以將複雜的事情解釋清楚給我聽，對我所講的事情也展現出很好的理解力和舉一反三的能力。
第二，智力比年資重要：在與許多工程師合作的過程中，我發現一個人過去是不是「資深工程師」跟他是否能在早期新創的環境中有好的表現並沒有太大的關聯。反之，許多剛從大學畢業、幾乎沒有業界經驗，但是我能感受到特別聰明的人，表現大多超越我原本的預期。在我的樣本數中，智力高的人有二類，一類是傳統的強者（例：高中考進資奧選訓營、大學考上台大電機/資工），另一類是從其他領域轉過來的隱藏高手。對於後者，唯一的判斷方式就是給 1-2 個月試用期合約，觀察對方在複雜的 Codebase 上執行任務的速度和品質。
第三，創業經歷比科技大廠的經歷重要：在我們公司合作過的工程師當中，有些在以前有自己創過業或做過產品，也有些過去在 FAANG 大廠任職多年。根據我手上有限的樣本數，創過業的員工通常更能適應早期新創的做事方式和節奏。雖然很多大廠工程師會說他們以前待的組的文化很像早期新創（小步快跑、高速迭代），但我後來發現這些話的參考價值不高，因為真正塑造新創文化的是「高風險」且「可用資源非常有限」的環境，而有體驗過這種環境的人通常如果不是自己以前創過業，就是在早期新創當過員工，但不太可能是一畢業就進到大廠工作的人。
第四，絕對要有試用期：早期新創招錯人的成本非常大，不只會直接影響未來一年的生產力、還可能影響到整間公司的文化和人才標準。不論你在面試時覺得一個人有多好，絕對要先簽 1-2 個月的短期合約試用看看。那些不願意給你短約試用的人，不是你在「這個階段」應該找的人，因為一個千人陸軍招錯人，和一隻十人海豹突擊隊招錯人，代價完全無法相提並論。
結語
「聚焦」和「招聘」在任何時候都很重要，但是在從 1 到 10 階段特別容易因為資源變多而犯錯，這篇文章基本上就是我在不斷試錯後所總結出來的經驗。若以一句話總結，就是創業者在從 1 到 10 階段時要儘可能地「保持嚴格的聚焦，並在招聘時堅持以溝通能力、智力、創業經歷和試用期作為核心標準」。