關於成長的三個關鍵問題

過去半年因緣際會下更深入地認識了三家有 Strong Product Market Fit 的 SaaS 公司，有一些跟 Growth 有關的雜感想要記錄下來。

第一家公司已經成立超過 10 年，有一條穩定的產品線、營收和 2B 客戶群，10 年來成長時快時慢，有些客戶覺得他們的產品很棒，有些則覺得用處不大。這家公司在第 10 年的時候使用了某個新出現的技術在不到一季的時間內做了一個新的產品來解決他們原本的產品在解決的問題，這個產品讓既有客戶和新客戶們感到非常驚艷，所以這家公司營收開始高速自然成長，估值也因此翻了快 7 倍（接近 $1B）並決定出售。

第二家公司已經成立超過 8 年，也是做 2B 的業務，前 3 年成長還算快，第 4-6 年成長率下降許多，但營收已達到一定規模。在第 7 年時，世界發生了幾個關鍵事件，造成了某個新的市場開始高速成長。這家公司決定大刀闊斧地 Pivot 到這個新市場上，營收很快地恢復高速成長、在二年內超過 $1B。這個新市場雖然和原本的市場需求非常不同，但要滿足這些需求需要相當類似的核心能力。

第三家公司成立才剛超過 3 年，主要做 2C 的業務（但也有 2B 客戶）。這家公司成立的時間、前二年的成績和團隊規模都和我們公司差不多，成員感覺技術能力深厚、做產品的能力也很強。他們的產品所仰賴的技術在第 2-3 年期間有很大的突破，這些技術突破使得他們的產品變得比前二年好用非常多，第三年在沒有花錢做任何行銷的情況下只靠口碑就將 ARR 自然成長到大約 $100M。如果不是親眼看到，我原本難以相信一家營收有一定規模的公司可以在一年內成長這麼快。

綜觀這三家公司，我發現它們都具備以下幾個共同點：

第一，它們都非常清楚知道自己的產品在服務的場景是什麼、客戶/用戶要的東西是什麼。這讓我想起了之前在 YC 期間所學到的最重要的觀念，就是創業者應該要花大量時間和用戶對話，只有當你對客戶/用戶遇到的問題有真實且深刻的理解，你才能做出好的產品。

第二，它們對於產品的技術和體驗細節有很高的把握度，業務的成長有非常大的部分是由口碑所驅動的，主動行銷的成本很低甚至沒有。這讓我回想起 2013 年 Sam Altman 在 The Only Way to Grow Huge 中所提到的觀念：「所有能夠真正做大規模的公司，都只有一種方式達成：人們向彼此推薦其產品或服務。這意味著，如果你希望有朝一日成為一家偉大的公司，你最終就必須打造一個好到讓人們想要推薦給朋友的產品——事實上，好到他們甚至想成為第一個向朋友推薦它的人，以彰顯自己的好品味。如果你的產品本身不夠優秀，再多的成長駭客策略、絕妙的行銷點子或銷售團隊，都無法在長期拯救你。」

第三，它們最終都以某種方式進入了一個高速成長的市場。第一家和第三家公司因為某個創新技術的出現和成熟、加上適時的產品整合，成功打造出了「好用到不得了的產品」，使得原本所處的市場需求開始高速成長；第二家公司因為觀察到某個市場正在高速成長，於是 Pivot 了既有的業務。這讓我回想起 YC 十年前在 Stanford 的第一堂創業課所提及的觀念，也就是最好的創業點子往往來自那些正在高速成長的市場（即便它當前規模可能不大），創業者應該好好花時間思考市場中的人們在未來幾年真心需要的東西是什麼。

將上述三點以一言以蔽之，高速成長的重點其實很簡單：「搞清楚用戶真心需要什麼，打造出好用到讓人們想要推薦給朋友的產品，並且確保自己處在正在或是即將高速成長的市場。」

換句話說，當一家公司成長不夠快時，應該問自己以下三個問題：

1. 我知道用戶真心需要的東西是什麼嗎？如果不知道的話，就應該花更多時間和用戶對話。
2. 我的產品有好到讓人們想要推薦給朋友嗎？如果沒有的話，就應該花更多資源把產品的每一個細節做好、把產品的內在機制設計得讓用戶有更強烈的動機將它推薦給朋友。
3. 我瞄準的市場正在高速成長嗎？如果沒有的話，就應該花更多時間去思考自己對世界的假設有沒有被推翻的地方，確認一下市場的高速成長究竟是「還沒發生」，還是「不會發生」。如果你相信只是「還沒發生」，就像第一家公司一樣繼續在 1、2 上積累；如果新的證據讓你相信「不會發生」，就像第二家公司一樣思考是否要做一些 Pivot。

如今回想起來，對於長期目標是規模化的創業者來說，其實最重要的任務就是想辦法讓以上三個問題的答案都是正面的。這個邏輯就跟 Parker Conrad 多年來對籌資的看法很像：「如果你是 Twitter，就算隨便擺幾張投影片也會有人投資。創業者應該想辦法成為 Twitter，而不是成為募資投影片的演講高手。」同樣地，如果你知道用戶真心需要什麼、產品好到人們想推薦給朋友、公司處在高速成長的市場中，那麽你其他事情就算沒做或是做得很差，應該也無法阻止你打造一家改變世界的規模化的公司。