《從零到一》閱讀筆記

原來看世界還可以有這一種方式。

Yu An Chan

04 Dec 2018 • 54 min read

最近在整理一些對我有不少啟發的書的筆記，今天分享的這本是《從零到一》。作者 Peter Thiel 是 PayPal 和 Palantir 的共同創辦人、Facebook 最早的外部投資人、SpaceX 和 Tesla 的投資者、Y Combinator 的合夥人，也是對沖基金 Clarium Capital 的總裁。《從零到一》這本書整理了他對於商業和世界的認知。

在我的認知裡，人的思想和信念是不斷在流變的，跟「人」有關的領域幾乎不存在絕對正確的思想。因此接觸相關資訊的態度應該盡可能地深刻理解作者想傳遞的想法，但不過度堅信。

在這樣的基礎下，對我來說一本好書最重要的特性就是「啟發性」，它必須讓你知道一些過去不知道、但你覺得很重要的事情，並暸解到原來看世界還可以有這一種方式。《從零到一》十分滿足這個特性。

具備高度啟發性的書之間許多觀點常常互相對立，這正是最有價值的地方：我們能從它們的共同思想看出有哪些事情是真的很重要，並從衝突的思想對提升自己對世界理解的全面性。

以上是關於閱讀這件事的一點碎念。這篇文章的內容是《從零到一》的重點筆記。書中有十五個章節，我的筆記是依照章節順序整理的。

未來的挑戰

對於反主流問題「有什麼是你跟其他人有不同看法，但是你覺得很重要的事實？」，一個好答案的形式通常是「大部分人都相信 X，但我發現事實卻與 X 相反」。
未來與現在必定大不相同。反主流問題的眾多答案就是以不同的方式看待現在，好的答案能幫助我們窺見未來。
進步有兩種形式：水平延伸式進步（從1到n，從一台打字機到一百台打字機）和垂直密集式進步（從0到1，從一台打字機到ㄧ台電腦）。水平式進步是複製已經成功的方法，也就是「全球化」。垂直式進步是開發新的事物，也就是「科技」。
全球化和科技發展可能同時發生，也可能只發生一種，或是全部沒有進展。一戰到 1971 年間，科技加速，全球化進展不多；1971 年後，全球化加速，但多半只有電腦和通訊科技在進步。
人們把國家分成已開發和開發中，意味著已開發國家已有成就，開發中國家只要隨後跟上即可。但 Peter Thiel 認為沒有新科技支撐的全球化不可能永續發展。「大部分人認為全球化將定義未來世界，但事實是科技發展的影響比全球化更大」。
新科技難以在大型機構中發生，因為官僚組織的行動緩慢、既得利益者不願意冒險。新科技也非一人一己之力能達成，天才可以獨立完成經典的作品，卻不能獨立創造產業。打造新科技的新創事業，運作原則就是必須和其他人合作，但組織又小到可以讓事情順利運作。

1999 年的教訓

1990 年代前期，美國陷入衰退，工作機會流向墨西哥，日本看起來就要贏得半導體戰爭，美國社會對全球化和競爭的焦慮升高，最熱門的科系是經濟系，在人們眼中科技只屬於某些專家。
1990 年代中期，在東亞金融風暴、俄羅斯金融危機的一系列連鎖反應下，舊經濟無法處理全球化的挑戰。人們把希望寄託在「網路新經濟」上面，因為世界沒有其他更有前景的事。Netscape、Yahoo!、Amazon 等科技公司崛起，股價也持續飛漲。
對 1990 年代晚期的創業者來說，任何損失都可以說成是對未來美好的投資。相較於獲利，瀏覽人次才是更有遠見的財務指標。投資人把滿滿的錢投向矽谷，許多人放棄原本的高薪工作，跑去打造新創事業，在公司名字後面加上「.com」就能讓市值翻倍。當時甚至有投資人在沒有事先談好條件、簽署文件下就匯了五百萬美元給 PayPal。
2000 年初，網路經濟的泡沫破裂，股市崩盤，充滿希望的 1990 年代被重新標示為瘋狂貪婪的時代。受困矽谷的創業家從網路泡沫破滅中學到四大教訓，引領今日的商業思維。
第一，宣稱能做大事的人是吹大泡沫的嫌疑犯，小幅、循序漸進才是唯一安全前進的道路。第二，所有公司都必須保持精簡、反覆試驗，把創業看成不可知論者的實驗，事先規劃是既自大又沒彈性的行為。第三，別想太早創造新市場，先爭取已經存在的顧客，從改善成功競爭者的知名產品開始。第四，專注在產品而非銷售，需要靠廣告才賣得出去的產品就是不夠好。
四大教訓如今已經成為創業圈的信條，然而 Peter 認為反過來的原則也可能正確：大膽冒險比無聊瑣碎好、壞計劃比沒計畫好、競爭市場賺不到錢、銷售與產品一樣重要。
1990 年代人們信奉從0到1，結果幾乎沒有新創事業真正達成目標，然而這不代表我們不需要新科技。相反的，要創立新一代公司，我們必須放棄泡沫破滅後形成的信條。這不代表要與這些信條唱反調，但是我們應該獨立思考，省思自己對商業的認知有多少是受以往犯錯的影響而造成的錯誤反應。

打造有創意的獨占事業

要創立一個有價值的公司，你必須創造出產值，並獲取這些產值中的一部分。美國航空業產值 1950 億美元、利潤率 0.2%，Google 產值 500 億美元、利潤率 21%。在總市值上，美國航空業只有 Google 的四分之一，這顯示一家公司的價值並不直接取決於它的產值。
航空業者競爭激烈，Google 則是一家獨大，這在經濟學上可以簡化成兩種模式：完全競爭與獨占。
在經濟學上，完全競爭市場是讓生產者供給和消費者需求達成平衡的理想狀態。只要有利可圖，新公司就會加入市場，增加供給、壓低售價，導致各家公司的平均利潤減少；太多公司進入市場就會產生虧損，導致一些公司倒閉，價格回升到公司可以存活的標準。在完全競爭下，各家公司的經濟利潤非常有限。
資本主義的前提是累積資本，但在完全競爭下，利潤將因競爭而消失。創業家應該學到，如果想要長久創造並留住價值，就不應該進入完全競爭市場、建立沒有差異化的產品模式。
獨占企業擁有整個市場，這讓這家公司得以在利潤最大化下自行決定產量和價格。在商業世界，錢經常就是一切，但是獨占者因為不用擔心競爭，所以他們能考慮賺錢以外的事，在不危及公司永續發展下，足夠嚴肅地看待道德議題、關心員工、關心對世界的影響。
企業家通常會掩飾他們公司的真實狀況。獨占的公司會假裝自己並不獨占，宣稱自己處於激烈的競爭中，把所處市場定義為幾個大市場的聯集，因為他們不想被政府監管。處於激烈競爭的公司通常不怎麼賺錢，但他們會假裝自己是獨占的，把所處市場定義為很多小市場的交集，誇大自身的獨特性，這樣才能和其他競爭者有所區分、吸引投資。
Google 在搜索佔有 66% 的市場份額，已經算獨占市場了。但 Google 不會說自己是搜索公司，而會說自己是科技公司，與 Apple 在電視和手機領域競爭，與 Facebook 在社交軟體領域競爭，與 Microsoft 在辦公軟體領域競爭，與 Amazon 在雲端服務領域競爭......科技市場市值超過萬億，這讓 Google 看起來不像獨占。
餐廳業者可能會說「我們是 Palo Alto 唯一的英國菜館」，這讓它看起來獨占了這個市場。但事實是，它的真實市場是加州的餐飲業，人們可能開車去 Mountain View 甚至是 Menlo Park 吃飯，而根本不會跑到 Palo Alto 吃英國菜。這就是一個編造出來的狹小市場。
在靜態零和的世界中，獨占並不是好事，因為你透過控制價格提高的利潤背後，是社會其他人的損失。但在動態世界中，創意的獨占者會帶來進步，他們可以不斷地透過利潤發明更好的新事物、擬定長程計畫、增加豐富的新產業、提供顧客更多選擇，進而讓社會變得更美好。
經濟學家把競爭視為理想狀態，是因為這樣的模型比較容易建立。然而人類的進步史其實是新獨占事業取代舊獨占事業的歷史，例如 Microsoft 的軟體獨占壓制了 IBM 的硬體霸業，Apple iOS 帶來行動運算的崛起又削減了 Microsoft PC 時代的霸主地位。
每個成功企業都恰好做到「別人做不到的事」，獨占是每個成功企業的寫照。成功的企業長得都不一樣，它們靠著解決一個獨特的問題贏得獨占地位；失敗的企業長得都ㄧ樣，無法從競爭中逃脫。

競爭的迷思

競爭是一種充斥在社會、扭曲我們想法的意識形態。學生不問個別天份和喜好，接連進入高等教育的競賽；精英為了取得特權成為保守人士；教授描述著學術圈的割喉文化；經理人將商場比作戰場。
Peter Thiel 曾差一點就在數萬名法學生的競爭中脫穎而出，拿到大法官助理的職務，然而最終他沒有拿到這份工作。雖然輸了競爭，但後見之明顯示，如果他當初贏得這個職務，他就不可能創立並賣掉 PayPal，反而可能導致整個職業生涯都在採錄證詞、草擬合約。
競爭讓人們過分強調舊有機會、複製成功經驗，但卻容易忽略真正的重點，在毫無機會的時候幻想機會存在。贏比輸還好，但是如果一場仗不值得打，每個人都是輸家。
Google 和 Microsoft 原本是兩家不同的公司，一個做搜尋引擎，另一個做作業系統和辦公軟體。然而當他們開始在意對方時，就發生 Chrome OS 大戰 Windows、Google Search 大戰 Bing、Chrome 大戰 Explorer、Docs 大戰 Office、Nexus 大戰 Surface 等纏鬥。結果競爭耗去太多成本，Apple 後來居上，市值比 Google 和 Microsoft 加總還大。
Pets.com、PetStore.com、Petopia.com 在網路寵物市場把經營重點放在擊敗對手，但是隨著網路泡沫破滅，這個市場便直接消失。
亞斯伯格症這種不善社交的人在矽谷佔有優勢，很可能是因為這些人對社會線索沒那麼敏感，不會總是盯著競爭對手、刻意和別人做一樣的事。這種人能全心投入在發明東西、撰寫程式上，練出真正厲害的技能，免於被那群爭搶無聊獎項的人迎頭趕上。
PayPal 曾和 Elon Musk 創辦的 X.com 競爭，但他們更憂慮快速膨脹的科技泡沫，於是在金融風暴來臨前商討合併，最終建立起成功的事業。
競爭是一個破壞的力量，它並不代表價值。要不就不要競爭，要不就猛力進攻，快速結束戰局。

後發優勢

一個偉大的事業應該從未來產生現金流的能力來定義，企業今天的價值是未來能賺到的錢的總和。2012 年紐約時報的獲利 1.33 億，Twitter 還在虧損，但是 2013 年 Twitter 的市值是紐約時報的十二倍。這是因為投資人預期 Twitter 在未來十年能獨佔利潤，而報紙壟斷的日子早已結束。
科技公司在初期常常虧錢，因為要花時間打造有價值的東西，一家科技公司的價值多半要在成立十年後才會顯現，因此有價值的企業必須能夠長期持續成長。創業者容易只專注在短期成長，盯著每週活躍用戶、每月營收目標和每季財報，卻忽略危及企業存續的深層問題：這個事業十年後還在嗎？
未來擁有大量現金流的獨占企業通常會有幾個特點：專利技術、網路效應、規模經濟、品牌。這些不是創業時該逐項檢查的清單，但能協助創業者思考如何讓企業持久經營。
專利技術意味著你的產品很難被複製。重點專利技術要比最接近的替代品好十倍以上，才能取得獨占優勢。要比別人好十倍，最簡單的方法是發明全新的產品。例：PayPal 讓 eBay 的交易速度比郵寄支票快十倍、Amazon 的書量比其他書店多十倍、Google 搜尋演算法的頁面載入時間和正確性遠超其他搜尋引擎公司、iPad 的整合設計完全顛覆了之前 Microsoft 和 Nokia 推出的平板電腦。
網路效應意味著，當愈多人使用你的產品時，你的產品就會變得愈好用。例：大家都在用 Facebook，你加入 Facebook 就變得很合理。但如果你的朋友都不用 Facebook，那你也不會想用 Facebook。具備網路效應的企業，必須在小規模時就對用戶產生價值，否則網路無法擴大。
規模經濟意味著，當你的事業規模愈大，你多生產一個產品所需要的成本就會降低。服務業很難取得規模經濟，因為客戶愈多需要的服務人員就愈多，成本壓不下來。軟體業具備規模經濟的優勢，Twitter 已經有兩億五千萬用戶，但他們新增一個用戶所需要的成本趨近於零。
品牌意味著在市場認知下，你好到足以自成一類。Apple 是最厲害的科技品牌，整合了時髦極簡的設計、Jobs 的個人魅力、精品材質、消費者體驗和品牌故事。但 Apple 同時也擁有複雜的軟硬體專利技術、龐大到足以主導原料市價的規模經濟、用戶和開發者互相吸引構成的網路效應，這些獨占優勢是 Apple 品牌的基礎。獨占的公司不該只經營品牌，而應該靠實力將品牌撐起來。
專利技術、網路效應、規模經濟和品牌的結合就是獨占。要讓這些元素發揮效果，必須小心選擇市場、謹慎擴大市場。每個新創事業都該由一個非常小的市場開始，並獨占這個小市場。如果你覺得初期市場可能太大，那就一定是太大了。PayPal 並沒有一開始就試圖讓全世界所有擁有 PalmPilot 的人使用它的產品，而是把目光放在 eBay 上的交易，接觸數千個真正需要 PayPal 的賣家。
一旦新創公司主導了一個小型利基市場，就應該逐步擴展到大一點的相關市場。Amazon 先獨占了網路賣書的市場後，接著才開始賣 CD、錄影帶、軟體，逐漸增加銷售類別，最終成為網路零售業的霸主。eBay 並沒有一開始就想賣所有種類的商品，而是專注在郵票、錢幣等適合拍賣模式的特色商品。
「破壞」常被用來形容小公司運用新科技顛覆大公司所在的舊有市場，例如個人電腦衝擊大型電腦、行動裝置衝擊個人電腦等。然而新創公司不應著迷於破壞、總想著顛覆既存產業，這只會引來麻煩。Napster 在威脅要顛覆唱片產業後一年半就進了破產法庭，和唱片業陷入負和賽局。相較之下，PayPal 雖然從 Visa 搶走部分生意，但它擴大了付款市場的規模，所以 Visa 得到的比失去的多。擴展至相近市場時，不要搞破壞，盡量避免競爭。
先發優勢是一種策略，能讓你先一步進入市場，搶得較大市占率。但是一家公司真正重要的是未來產生的現金流，因此先發優勢不是真正目標。你的目標是成為市場中最後一個重大的發展，並長期獨占利潤，其作法就是主導小型利基市場並逐漸壯大規模。「要成功，首要工作就是必須先研究殘局。」

成功不是樂透彩

看待未來有四種方法：確定的悲觀主義、不確定的悲觀主義、確定的樂觀主義、不確定的樂觀主義。
確定的悲觀主義：現在的中國總是認為他們經濟成長還不夠快，當其他國家擔心中國占領世界時，只有中國怕自己做不到。中國不斷地複製西方的成功經驗，蓋了大量工廠和大樓執行計畫，但隨著龐大人口推升能源價格，生活水準仍追不上富裕國家。有錢人總設法把錢搬往國外，窮人則盡可能的儲蓄，所有階層的中國人都很嚴肅地看待未來。
不確定的悲觀主義：歐洲正處在緩慢發生的財務危機當中，央行無計可施，僅能隨機應變，祈求事情不會惡化。歐洲人無法知道這種必然的衰敗會是一夕劇變還是逐漸凋零，唯一能做的就是等待，所以歐洲人非常熱衷度假。
確定的樂觀主義：1970 前的美國人認為只要做好計劃並付出努力，未來就會比現在更好。這個時代的人會決定一件最該做的事盡力而為，結果開啟並完成了一項項宏大計劃，包含帝國大廈、金門大橋、原子彈、州際公路、登陸月球。
不確定的樂觀主義：1970 後的美國人相信未來會更好，但他們不確定會有多好。這些人很少開啟宏大且具體的計劃、耗費數年打造新產品，更多是重整並迭代既有的發明，調整經營流程，提高舊事業的效率。這個時代的人從小就高估機率的力量，總是在追求多元發展，而低估專注計畫的重要性。
現代是樂觀不確定的世界。這個時代的成功人士（巴菲特、貝佐斯、比爾蓋茲）都聲稱他們的成功大部分靠的是運氣，把結果歸因於機率。Peter 認為這太快排除成功來自於妥善規劃的可能性。成功究竟是靠運氣還是靠規劃，並沒有辦法用客觀實驗證明，因為每家公司都是在獨一無二的環境下開始，當樣本只有一個時，統計學就是去效用。
在樂觀確定的世界中會有很多工程師，金錢只是達到目標的手段。在樂觀不確定的世界則會有很多銀行家和律師，由於市場充滿著不確定性，人們喜歡保留最大的選擇彈性，金錢變成了目標，比它能買到的東西還重要。
樂觀不確定的世界裡，人們在政治上比起國家二十年後的發展預測，更關注四年一次的大選誰會當選。政府不再能像過去一樣協調出複雜的解決之道，像是核武和月球探險等，相反的，政府主要功能變成是提供保險和社會安全。
樂觀不確定的態度改變著生物科技的發展。人們把希望寄託在偶發的巧合上，藥廠隨機研究分子化合物的各種組合，希望能像佛萊明發現盤尼西林ㄧ樣「中獎」。但是近幾十年來，每 10 億美元研發出的新藥總數，隔 9 年就會減半，被稱作「反摩爾定律」。
演化論聲稱每個生命都是有機體隨機變異的結果，而最佳版本會在最後獲勝。演化的思想影響著矽谷的創業風氣，創業者被教育學習精實創業，傾聽顧客需求、做出最小可行性產品、反覆地小幅修正。然而 Peter 認為小幅修正的思維只能讓創業者達成局部市場最大化的成績，如果要取得總體市場最大化，仍舊需要明確的長遠規劃。
Peter 認為 Apple 如今的巨大影響力，來自於 Jobs 對這家公司細心且長遠的規劃，而非精實創業中傾聽用戶、最小可行性產品、複製成功經驗的思維。Yahoo! 無法收購 Facebook，也是因為 Mark Zuckerberg 知道他要把公司帶到哪裡，而 Yahoo! 不知道。
在大家認為未來是隨機波動的世界裡，有確定計畫的公司永遠會被低估。但 Peter 認為新創事業是你能確定掌握、盡最大努力的機會，不是被機率決定命運的彩券。

跟著錢走

創投基金賺錢的方式是找出有前景的新創公司做初期投資，等到公司增值到上市或被併購後再賣掉股份。有些創投會建立多元化的投資組合，希望用亂槍打鳥的方式投大批公司，這類投資組合的基本假設是「報酬率遵循常態分佈」，也就是報酬率極高和極低的公司很少，報酬率一般的公司居多。
Peter 認為在真實世界中，創投的報酬率遵循的是冪次法則。創投投資的大部分公司都不會被上市或併購，而是在成立沒多久就倒了。一家創投從它投資的最佳公司中獲得的利潤，通常會大於它投資的其他所有公司利潤的總和。
Peter 在 2005 年的投資組合裡，表現最好的 Facebook 帶來的收益比其他投資收益加總還多。表現第二好的 Palantir 帶來的收益也比扣掉 Facebook 後剩餘的所有投資收益加總還多。
根據冪次法則，Peter 的投資守則是，只投資在大規模市場有潛力成功、獲利可能達到整檔基金總值的公司。這雖然會消去絕大多數的投資選項，但是比較不會錯過少數那幾家有機會成功從0到1、變得極有價值的公司。
美國所有創投投資總額占國內 GDP 不到 0.2%，但是這些被創投投資的公司在私人企業創造了 11% 的工作，年營收占國內 GDP 的 21%。美國前 12 大科技公司都是由創投支持上來的，總市值超過兩兆美元，比其他所有科技公司的市值合起來還多。
談到如何創造未來價值，最常見的答案就是多元投資組合，面對不確定的未來盡量分散投資提高避險程度。但 Peter 認為創業和人生都不是投資組合，冪次法則依然有效。創業者不能把自己「多元化」，一個人也不能同時做十幾份不同的工作。
美國教育的設計總是在強調「做什麼不重要，做得好就行」。但 Peter 認為「做什麼很重要」，你應該先想清楚你擅長的事在未來是否有前景，如果有前景，就全神貫注做好這件事。
懂得冪次法則的人遇到創業時會更加遲疑，因為他們暸解到開一家公司有多麽容易失敗，就算擁有 100% 股權，公司倒了這些股權也會一文不值。相較之下，在初期加入一家正在快速成長的公司更可能獲得高報酬率，0.01% 的 Google 股權價值就已高達 3500 萬美元。

偉大的企業都有秘密

人們所不知道的事情有兩種：尚未被發現的秘密、永遠無解的謎雲。當一個秘密被發現以後，它就會變成一個眾人皆知的普通真相，例如畢達哥拉斯的幾何學。
這個時代有四大社會潮流，讓大多數人不再試圖去發現秘密。第一是漸進主義，人們認為做事應當一點一點的累積完成被要求的事情，如果超出進度或是學習考試範圍外的東西，就拿不到分數。第二是避險，大家害怕自己出錯，因此更不可能將生命貢獻在未知、沒有人相信的事物上。第三是安於現狀，菁英們既然能舒服的挑選現存的良好選擇，就不會苦於去探求秘密。第四是扁平化，人們總認為如果有機會發現秘密，那世界上應該有一堆更聰明的人已經找到了。
基於四大社會潮流，現代人總認為困難的問題都已經被解決了，剩下的問題不是太簡單，就是不可能的任務。既然偉大的問題都已被解決，世界應當一切美好。但事實是，1999 年發生網路經濟泡沫、2008 年發生金融危機，在這些事件發生之前，沒有人相信網路業被不理性高估，也沒有人相信全美國房價都在吹泡泡。因為大家都認為如果問題存在，應該早就有人發現了。
在惠普電腦董事會中，由工程師出身的 Tom Perkins 領導的新科技派主張惠普應該開發最有前景的新科技，銀行家出身的 Patricia Dunn 領導的保守派則主張董事會應該扮演守衛角色，只關注會計部門是否行事合宜。隨著保守派掌握大權，惠普市值從 1350 億美元一路跌到 230 億美元。
Peter 認為還有很多的秘密等待被發掘出來，而只有堅持不懈的人才找得到，Andrew Wiles 靠一己之力證明出費馬最後定理就是最好的示範。
在商場上，矽谷的新創事業也在不斷地發掘秘密。Airbnb 將屋主閒置的空間和需要住宿的租客需求連起來、Uber 把想去某個地方的乘客和願意載客的司機連結起來等，這些人都把握住了別人視而不見的需求。這麼簡單的想法都可以打造出重要有價值的事業，那一定還有很多公司尚待成立，只是被不相信秘密存在的人所低估而已。
只有相信秘密存在並且願意尋找祕密，才可能跳脫傳統，看見眼前隱藏的機會。如果總認為ㄧ切都有人做過了，就不可能像 Airbnb 或 Uber ㄧ樣打極具價值的全新產業。
秘密可再細分成兩種：自然的奧秘和與人類有關的秘密。要找到自然的奧秘，必須研究真實世界還沒被探索的部分。要找出與人類有關的秘密，則要去研究大家對自己不夠了解的地方，以及隱藏起來不為人知的事情。
「什麼是大家都不能談的事？」、「哪些是被禁止的事？」、「哪些事情被認為是理所當然？」等問題的答案，會反映出與人類有關的秘密。例如當你思考「公司經營者不該說什麼話？」時，你會發現獨占事業的老闆會宣稱自己處在競爭激烈的市場，競爭激烈的企業卻會策略性誇大他們的獨特之處。由此線索可發掘出關於獨占的秘密，也就是「競爭和資本主義完全相反」。
大部分的人都只考慮他們學過的東西，學校教育的目的就是教導傳統智慧。但是最適合找尋秘密的地方就是沒有人注意的地方，所以你可以問：有沒有很重要但還沒被標準化和制度化的領域？舉例來說，肥胖問題日益惡化，營養明顯很重要，而且研究營養的難度顯然不比物理學。但是大部分大學沒有營養學系，這是為什麼？
每個偉大企業都建構在不爲外界所知的秘密上，一間偉大公司就是合力改變世界的計畫，你分享秘密時，聽眾會成為你的同志。

基礎決定命運

Peter 認為基礎不穩的新創公司沒得救。一家新創公司在早期如果做了一個差勁的關鍵決定就很難在日後彌補，像是選錯夥伴或是雇用不對的人。創業者首要的工作就是把第一件事做對，才有可能建立偉大的公司。
選擇共同創辦人應該用跟結婚同等慎重的態度。技術能力和才華固然重要，但是創辦人彼此有多熟、合作默契有多好也一樣重要。Peter 認為共同創辦人在創業前必須要有深厚交情。
創業公司必須要有一個好的架構，界定不同角色的權限，協助大家長期做好份內工作。公司的權利通常分成三種：擁有公司股份的所有權、負責公司日常營運的經營權、負責督導公司事務的控制權。所有權一般分散在創辦人、投資人和員工手上，經理人（不一定是創辦人）和員工享有經營權，創辦人和投資人組成的董事會則享有控制權。
所有權對創辦人和員工是很有效的激勵。而經過董事會的督導，經理人的決策會有更寬廣的眼界。然而對於手握經營權的大公司 CEO，如果他所分配到的所有權太少，等於是變相鼓勵他透過經營權獎勵自己。這會導致 CEO 減少投資在為股東創造更多價值的長期計劃，而是盡可能的在短期端出亮麗財報以保有高薪，造成 CEO 和股東利益不一致。
新創公司的規模小到創辦人通常同時手握所有權和經營權。大部分的衝突來自創辦人和董事會的投資人之間。投資人往往想盡快上市，為創投基金添一筆豐功偉業；創辦人會希望不要上市，持續擴大業務。
董事會愈小，就愈容易溝通、達成共識，並有效監督。相較之下，非營利組織十幾名董事根本無法有效監督公司經營。不過小型董事會可以趕管理階層下台，所以成員要慎選，一個問題董事就足以危及公司前途。對於非上市公司，理想的董事會人數不超過五人，三人最理想。
沒有股票選擇權或固定薪水的人，會偏向在短期內多領點錢，而不是創造更多未來價值。這就是為什麼顧問和兼職員工行不通，遠距上班也應該避免。理想的員工應當是全職和大家在同一個地方工作，並且有一定量的公司股票。
一家公司付給 CEO 的錢愈少，表現愈好。缺少現金的執行長更會專注提高公司的整體價值，從股票報酬上獲利。高額的現金報酬是讓員工取走公司既有價值，而非讓員工投資時間為未來創造新價值。要讓員工著眼在未來，股票報酬比績效獎金有效，績效獎金又比薪資有效。
股票分配必須非常小心。每個人天份和職責不同，齊頭式平等分配並不公平，引發的怨恨可以扳倒一家公司。而隨著更多人加入公司，早期員工因為承擔著更大的風險，通常會領到更多股票。而晚一點進公司的員工可能對公司的成功有更關鍵的影響。Facebook 2005 年負責妝點牆面的藝術家分到的股票價值 2 億美元，2010 年加入的優秀工程師可能只賺到 200 萬美元。由於分配所有權不可能完全公平，因此創辦人應該盡力對相關細節保守秘密。
大多數人不想要股權，因為它不像現金有流動性，可以快速交易。如果公司沒有成功，股票就會一文不值。但正因為有這些限制，股票可以幫助新創公司篩選員工。那些喜歡以公司股票當薪資的人，往往更重視長期發展，願意付出努力提升公司的未來價值。雖然股票無法創造完美的誘因吸引員工加入公司，卻能讓創辦人和大家站在同一陣線。
最有價值的公司會持續在創造新的東西，而不會只是在管理公司、承襲過去的成就。而一家公司只有在最一開始時有機會定下規矩，讓大家朝向創造未來價值的方向走。

組織的幫派文化

新創公司是背負使命的團體，文化的好壞取決於內涵。沒有內涵，有再多誇張福利都不管用，請室內設計師美化辦公室、提供瑜伽課和沙發椅、請品牌專家想一句流行廣告詞並沒有辦法達成任何有意義的事。
透過履歷表篩選最有天分的人的方法好壞參半，這容易使得一群優秀人才在公司整天相處，出了辦公室卻無話可聊，這樣的工作場合比彼此冷淡還糟糕。新創公司不該和沒有相同願景的人工作，成員必須真心喜歡團隊合作、建立深厚持久的人際關係，並且非常興奮能一起共事。
一個很重要的問題是：「能到 Google 享受高薪和地位的人，為什麼要加入你的公司成為第 20 名員工？」。好的答案有兩種，一種跟使命有關，一種跟團隊有關。PayPal 只會雇用對於「創造新數位貨幣取代美元」感興趣的人，並且必須能解釋為什麼這個人跟公司團隊是獨一無二的速配。
新創公司早期員工的個性應該盡可能相似，每個人對世界看法一致時比較容易運作。早期 PayPal 團隊都是玩電腦的宅男、都喜歡科幻小說、比起星際爭霸戰更喜歡星際大戰，同時對於非政府控制的數位貨幣非常著迷。這讓 PayPal 團隊合作非常愉快。
從外面看，公司的每個人都該擁有同樣與眾不同的氣質。科技公司的員工往往會穿著印有公司名稱的 T 恤，代表他們是因為相同的使命而聚在一起、志趣相投的族群。
從內部看，公司每個人都因負擔獨特的工作而非常不同。Peter 在 PayPal 做過最棒的事是讓每個人同一時期只負責做一件事，每個人負責的工作都很獨特，而大家只會以那件事來評量他的表現。定義明確的角色可以減少衝突、增加管理效率，因為內部和諧和高效是新創公司的存活基本條件。
最好的新創事業應該被視為一個不那麼極端的教派，他們和教派最大的差異在於：教派對重要的事通常錯得離譜，成功的新創公司對外人（特別是顧問公司的傳統專業人士）不理解的事卻有非常正確的看法。

顧客不會自動上門

矽谷的工程師總想打造酷炫的產品，聲稱好的產品會好到「不需要推銷就能自己吸引用戶上門」，Peter 認為這種想法是不切實際的。不管產品再怎麼優秀、符合市場需求，如果沒有找到有效的銷售方法，生意都不會好。反之，即便產品沒有差異性，優秀的銷售也能創造獨占地位。銷售應該被視為產品設計不可或缺的部分
科技宅男總認為廣告、行銷和推銷膚淺不理性，並認為自己是例外、可以獨立思考，沒有人能操縱他的偏好。但事實是，一個無法察覺廣告影響的人更可能被騙，廣告的目的不是讓你馬上買產品，而是不知不覺地將產品印象深植到你的腦中，之後再帶動銷售。
工程師習慣黑白分明的世界，一個解決方案不是可行就是失敗，表象根本不重要。因此工程師總認為推銷員精心設計活動改變表象、不改變實質內容的作法是雕蟲小技，懷疑推銷員和客戶談笑風生其實沒有在做事。Peter 認為人們太過高估工程工作的難度，因為這些領域的挑戰太明顯。事實上，要讓推銷看起來輕鬆自如也要花很多功夫。
最頂尖的推銷員往往不著痕跡，你不認識推銷之神不是因為他不存在，而是因為你無法一眼認出他們。任何領域牽涉到銷售，都有個跟銷售無關的職稱，透過改名換姓讓大家忘記「推銷員」帶來的負面感受。例如銷售廣告的人叫「專案執行」，銷售顧客的人叫「業務開發」，銷售企業的人叫「投資銀行家」，銷售自己的人叫「政客」。
客戶取得成本（CAC，Customer Acquisition Cost）指的是獲取一個新用戶需要花多少錢。客戶終身價值（LTV，Life Time Value）則是指一個客戶從第一天開始使用你的服務，到他離開你的那一天，一共能給你貢獻多少淨利潤。對於一個有效的銷售，客戶終身價值比客戶取得成本大愈多，銷售愈成功。
一般來說，產品價格愈高，客戶取得成本就愈高。根據不同的客戶取得成本，有不同的銷售策略，分別是複雜銷售、個人銷售、市場行銷、病毒式行銷。
複雜銷售：如果產品價格超過百萬美元，你會需要花好幾個月跟客戶培養交情，一兩年完成一筆交易，安裝期間須持續追蹤，交易後還有長期售後服務。複雜銷售每年只需達成幾項交易，通常不會雇用專人推銷產品，而是讓執行長等級的人親自出來銷售，政治實力和科技能力同樣重要。火箭公司 SpaceX 就是靠 Elon Musk 這樣的銷售之神，說服 NASA 簽下十億美元的合約。
個人銷售：交易規模介於一萬至十萬美元時，通常會建立標準銷售流程，讓銷售團隊將產品推廣給更多人。科技公司 Box 的產品可以幫企業將資料存放雲端並快速存取，他們的銷售代表從許多在乎檔案分享的小團體開始，把 Box 的小型帳號賣給 Standord 大學睡眠診所。時至今日，Standord 大學提供學生和教職人員以 Standord 為名的 Box 帳戶。如果 Box 當初直接向 Stanford 大學校長進行複雜銷售，反而什麼也賣不出去，但個人銷售卻讓 Box 成為數十億美元的事業。
市場行銷：對於那些能獲得大眾青睞，但因為低價導致無力聘請業務員挨家挨戶推銷（客戶終身價值低，客戶取得成本自然不能太高），同時也欠缺病毒式行銷條件的消費性產品（例如洗衣精），通常的銷售策略是打廣告，例如網路、電視、廣播、報紙等媒體。根據 Peter 的經驗教訓，新創事業要當心不要為了在最好的時段呈現最精心製作的公關噱頭和大公司陷入無止境的競爭，這會導致廣告預算變得太高。
病毒式行銷：如果一項產品的核心功能可以鼓勵使用者邀請親朋好友也變成使用者，就可以如病毒ㄧ樣擴散，例如 Facebook 和 PayPal。PayPal 會付錢請使用者註冊，並付更多錢請使用者介紹朋友註冊，這讓 PayPal 的客戶取得成本只有 20 美元，用戶增長率卻高達 7%。當他們用戶數達到數十萬時，就有機會靠著頻繁且低廉的匯款手續費抵銷掉客戶取得成本。
PayPal 為了讓利潤儘早補掉成本，在一開始就把目光放在會頻繁匯款的小型利基市場上，所以他們一開始的核心用戶是 eBay 的超級賣家，因為這些人每天都會有大量網拍交易，意味著會有固定的支付流量帶來手續費利潤。而一但超級賣家開始用 PayPal 收款，就會有大量買家為了付款而註冊 PayPal，這就是病毒式行銷的精髓：讓使用者帶來更多新的使用者。
在個人銷售和市場行銷之間，存在銷售的死亡地帶。在這個死亡地帶中的產品，客戶終身價值還沒高到可以用個人銷售，但定價也不夠低、市場族群不夠廣，不適合用刊登廣告散彈打鳥。舉例來說，一個幫助商店老闆追蹤庫存和管理訂貨的軟體，如果定價只有一千美元，你就沒有足夠資源派人進行個人銷售。但同時，你也很難用刊登廣告的方式說服老闆掏出一千美元購買你的服務。
銷售也存在冪次法則：銷售策略並不是愈多愈好，如果同時雇用幾個推銷員、買幾個廣告、再為產品增加病毒式行銷功能，這種將資源分散在多種不同的銷售管道的模式是行不通的。每個事業都必須找到最有效的銷售方式，並全心投入在上面。
向媒體推銷你的公司是銷售的必要環節，你不該期待在沒有公關策略的情況下，別人會欣賞你的公司。就算你有病毒式行銷策略，產品不需要曝光，媒體還是可以幫忙吸引到投資人和員工，因為每個執得聘用的員工和有機會合作的投資人，都會上網找尋你公司的相關資料。
每個產品都需要銷售，如果你看不到銷售員，那你就是那個銷售員。

人類與電腦的新關係

電腦的能力愈來愈強大，能做到的事情愈來愈多，多到許多人懷疑未來是否還會有事情留給人類來做。許多人擔心電腦即將取代人類、引發大量失業，但 Peter 認為電腦並不會取代人類，而會和人類互補、增強人類的能力，未來數十年最有價值的產業仍會是由創業家建立。
過去人們對於工作機會被搶走的憂慮來自於全球化，因為人類的勞動力有高度替代性，人與人之間在相同能力下相互競爭，廉價勞動力總會勝出。另一方面，人類會競逐資源，且當資源愈多時，人們的慾望也會提高，永遠不會達到滿足。
科技進步與全球化有關鍵性的差別。首先人類和電腦擅長的事截然不同，人類不擅長處理大量數據，但擅長在碰到複雜狀況時擬定計畫。電腦擅長有效的資料處理，卻很難做出人類覺得很容易的基本判斷。一部普通電腦在某些任務上可以擊敗最聰明的數學家，但有些工作就算給超級電腦做，也贏不了小孩。人類和機器的不同，意味著人類和機器合作互補得到的成果會比不合作大得多。從需求面看，電腦不會渴望奢侈品，它需要的只不過是一點電力，並不會和人類競逐資源。
PayPal 於每分鐘有上千筆交易，團隊不可能複查每一筆交易內容，所以他們寫了一個自動偵測並取消虛假交易的軟體。然而詐欺犯總能快速適應變化，躲過軟體的自動偵測，為此 PayPal 重新調整了策略：設計出可從大量交易中偵測出可疑交易的軟體，再讓出色的專業分析師針對這些交易做最後判斷。這種人類和機器的共生關係讓 PayPal 活了下來。
美國 CIA 由強調人類優勢的間諜主導，NSA 則由信奉電腦至上的將軍主導。CIA 的分析探員必須過濾許多雜訊，所以很難辨識出最嚴重的威脅；NSA 的電腦可以處理大量資料，但光靠機器無法判定是否有人在計畫恐怖攻擊。Peter 在賣掉 PayPal 後創辦的分析軟體公司 Palantir 目標是超越對立偏見，讓電腦先分析政府提供的資料，再標示出可疑活動讓分析師進行檢查。
LinkedIn 的功用是從數億個在網路上管理個人品牌的用戶中，過濾出適合各大企業的人選，再由這些企業的人資詳細檢查應徵者的經歷、評估動機和合適程度後，說服最有前景的人加入公司。LinkedIn 分析巨量資料的能力和企業人資詳細偵查的能力形成互補，而非相互取代。
電腦可以找出人類沒有注意到的規律，人類則能從這些規律中提出見解、解釋複雜的人類行為。人類與機器互相截長補短才能達到偉大成就，最有價值的企業不會問「靠電腦可以解決什麼問題？」，而會問「電腦如何協助人類解決困難的問題？」
有人擔心未來可能會有完全取代人類、在各方面都比人類強的「強人工智慧」，這種情況就像買樂透，我們既可能得到一個烏托邦社會，也可能像魔鬼終結者ㄧ樣被天網滅絕。然而 Peter 認為這種情況不會很快發生，對遙遠未來的不確切恐懼不該阻止今日的我們擬定計畫。

潔淨科技與特斯拉

二十一世紀初，人們都相信潔淨科技（Clean Technology）是下一波大趨勢，政府鼓吹大家投入、創業者創辦數千家潔淨科技公司、投資人對這些公司投資超過五百億美元，然而最終創造出超大的潔淨科技泡沫，這些公司一家家破產倒閉。Peter 認為潔淨科技的失敗是因為他們忽視了七大問題：工程、時機、獨占、人員、銷售、持久、秘密。
工程問題：優秀的科技公司應該要有比替代品好上十倍的專利技術，但是潔淨科技公司連好上兩倍的技術都沒有，只能算是微幅改善。太陽能電板的效率甚至不如其他能源。
時機問題：1970 年代晚期的微處理器產業正處於突飛猛進的狀態，摩爾定律的神話一直在持續。但是 2000 年代中期沒有任何技術顯示潔淨能源即將出現大躍進的進展，不管是矽晶太陽能還是現代薄膜電池轉換效能都無法超越 25%。
獨占問題：潔淨科技公司的執行長總是在強調「網路市場的規模數十億美元，能源市場的規模則高達數兆美元。」，用廣大市場來估算公司價值。另一方面，這些執行長又會虛構出「全球最大的薄膜太陽能電池製造商」這種並不存在的小市場，假裝自己達成壟斷。在真實情況中，潔淨能源在全球能源市場中只不過是滄海一栗，這些公司既無法在完全競爭中脫穎而出，又無法獨占特殊技術，壟斷真正存在的小型利基市場。
人員問題：能源問題是工程問題，但潔淨科技公司往往都不是由科技團隊主導，而是由擅長募資的銷售主管和政府爭取補助，對打造顧客想買的產品並不在行。
銷售問題：潔淨科技業者總是忘記顧客的存在，不知道銷售和產品本身ㄧ樣重要。他們懶得對市場解釋產品，使得顧客不清楚自己買的到底是什麼產品。沮喪的顧客曾詢問電動車公司 Better Place：「為什麼不立個看板，在定價 16 萬的豐田汽車旁放上你們電動車的照片，強調加上四年燃料只要花 16 萬？」
持久問題：潔淨公司對於「十年或二十年後的世界會變成什麼樣子？我的公司要如何適應？」很少有好答案。他們會怪罪中國製造商定價太低、充滿侵略性，而不是在一開始就思考如何阻止事業被中國消滅。另一方面，他們假設化石燃料不可能變便宜或更乾淨，而水力裂解技術還不成熟。但是化石燃料價格卻一路下降超過 70%，水力裂解技術產生的天然氣比例也從 1.7% 攀升到 4.1%。
秘密問題：偉大的企業是構築在秘密之上，因為別人沒看見的特殊因素而成功。但是每家潔淨公司都用「需要更潔淨的地球」這樣的傳統真理證明自己存在，他們欺騙自己，相信社會對替代能源的解決方案有強大需求，卻沒有掌握任何秘密。
企業追求獲利，並且有很大影響力；非營利組織追求公益，影響力卻不大。社會企業家想結合兩者，但是「社會」這個詞卻很容易將金融目標和公益目標模糊化，導致最後兩者都做不到。
「社會公益」究竟是對社會好，還是社會認為這樣好，是必須慎重看待的問題。許多公司在追求利潤的同時能促進社會進步，而許多被社會認可的事業卻可能對社會毫無益處。當大家一鼓腦去做社會認可的事業，就會毫無差異化、互相複製經營模式，開啟完全競爭市場。但是只有做不一樣的事才真的對社會有益，也是獨占市場的最好方法，最適合投入努力的常常是沒人想解決的問題。
特斯拉是少數持續茁壯的潔淨科技公司。工程面，它的技術好到其他汽車公司都需要它；時機面，在大家認為補助將不斷流入時，它判斷這是稍縱即逝的機會，在補助款問題政治化前高額貸了五億美元；獨占面，它先抓住高檔電動跑車這個真實存在的小型利基市場，接著才擴大到更大的市場；團隊面，Elon Musk 是全能的工程師和推銷員，所以他組建了一支兩者都擅長的團隊；銷售面，它在前期投注高額成本在建立自己的銷售管道，讓自己不受制於汽車經銷商，這讓它得以掌握顧客體驗、強化品牌形象，在長期省下很多錢；持久面，它在一開始就與其他對手拉開大幅差距，讓自己成為被渴望的品牌，並且仍由創辦人經營；秘密面，它知道有錢人喜望顯示夠「綠」的樣子，所以決定打造又酷又環保的電動車。
特斯拉證明潔淨科技的大概念沒錯：世界的確需要新的能源。但是沒有任何產業重要到參與其中就可以創出偉大公司，創業者無法因為總體洞見而受惠，只有透過個別計畫才可能成功，空有樂觀但欠缺計畫的科技公司只會導致泡沫。網路科技泡沫比潔淨科技泡沫還大，但 Web 2.0 的新創公司在泡沫後崛起，Energy 2.0 的創業家如果能抓住真正存在的小型利基市場，也可能成為下一個特斯拉。

創業家無可取代的特質

在這個社會中，有些人討人厭，有些人有魅力；有些人是局外人，有些人掌握內線消息；有些人富裕多金，有些人一貧如洗；有些人名揚四海，有些人聲名狼藉；有些人是天才，有些人是蠢才。大部分的普通人處於這兩個極端中間，但大部分創業者同時擁有這兩個極端。
公司執行長可能同時是紙上富豪又缺少現金，時而陰沈不耐時而充滿魅力，在名揚四海之際也臭名遠播，在某些情境是超級局內人，在另一些情境則是超級局外人。
大多數創業者似乎都有著某些極端特質，這當中有些是與生俱來，但也會被後天環境影響。在受到媒體加油添醋與自己誇大以後，這些極端特質被不斷強化，誇大逐漸變成現實，讓創業者們的行為愈來愈奇特。
Apple 的價值取決於 Steve Jobs 的真知灼見，暗示創造新科技的公司常常是封建君主制，而非更現代、開放的組織。特立獨行的創業者可以有權威的做決策、激發員工忠誠度，並為未來數十年做規劃；沒有個人風格的官僚體系，雖然可以讓公司經營很久，但決定常著眼於短期。
極端特質可以讓一個人變成傳奇，也可以讓傳奇走向衰敗。例：麥克傑克森從人見人愛的童星變成個性古怪、藥物成癮；小甜甜布蘭尼從青少年天后變成暴飲暴食又拼命節食的光頭；霍華德休斯從自己設計飛機的科技新星變成離群索居的瘋子。
企業應該容忍看起來極端的創業者，由非比尋常的人來領導公司，以免落入只求緩慢進步的漸進主義。認為沒有偶像崇拜就是智慧的象徵，對企業來說相當危險。創業者則必須非常小心，堅信自己是傳奇容易變成失心瘋，個人名氣和旁人的讚美隨時都可能變成惡名。

打造更美好的未來

英國哲學家 Nick Bostrom 形容人類未來發展可能有四種模式：第一，興衰交替。第二，隨著全球化、集中化和同質化逐漸飽和，人類進入穩定的高原期，未來最終收斂到幾乎不再發生變化的程度；第三，達到最大值後開始高速衰敗；第四，不斷發生科技奇異點，讓文明加速起飛至更美好的未來。
人類今日面臨著嚴峻選擇：是要全無作為，還是盡力而為？Peter 認為我們不能理所當然覺得未來會更好，因此必須努力創造未來。人類是否會達到技術奇異點，可能不如人類是否能把握現有的獨特機會來得重要。
今天的任務是找到獨一無二的方法創造新事物，不只要讓未來不一樣，而且要更好，所以我們必須從0到1。最重要的第一步是獨立思考，唯有重新看待世界，像古人首次見到它那樣覺得新鮮古怪，我們才能重新創造，並將更好的未來留給後世。