創業筆記(四): 核心指標的成長

在上一篇文章，我描述了 Heptabase 在申請 Y Combinator（簡稱 YC）之前的經歷，以及申請 YC 的過程。在 YC 的三個月期間，Heptabase 的產品迭代了 60 多個版本，經常性營收成長了 40 倍，進入穩定盈利階段（Profitable）。今天這篇文章，我想分享在 YC 的三個月期間，我學到了什麼、又做了哪些事情來加速公司的成長。更多的內容可以到星箭廣播 156 集收聽。

創業 = 成長

要理解一家公司在進入 YC 之後會經歷什麼，最好的參考資料就是 Startup = Growth 這篇由 YC 創辦人 Paul Graham 寫的經典文章。我覺得這是一篇所有創業者都必讀的文章，它的標題其實就總結了全部的內容：新創公司（Startup）的本質就是不斷地成長（Growth）。

新創公司跟投資人籌資，是因為新創公司希望能用更快的速度、在更大的市場規模下實現自己的願景。投資人投資一家新創公司，是因為投資人相信這家新創公司未來的價值和規模會遠比現在還大。正是因為新創公司和投資人都有「成長」這個共同的目標，投資交易才會發生。

如果你開的是普通公司，例如一家餐廳、理髮廳，你只要營收能支撐員工生計就行了，並不會有高速成長的壓力和需求，也不會需要跟資本市場打交道。然而，如果你開的是一家新創公司（Startup），不斷地成長就是你與生俱來的使命。

YC 作為一個創業加速器，它的任務就是幫助投資的公司用最快的速度成長。

核心指標和次要指標

對大部分的軟體新創來說，如果做的是付費產品，核心指標（Primary Metric）就是營收（Revenue）；如果做的是免費產品（例：社群網站），核心指標就是活躍用戶數（DAU）。在 YC 期間，所有公司的任務幾乎都是一樣的：用盡一切方法讓核心指標持續地成長。

影響一家新創公司的核心指標的要素很多，YC 把這些要素稱作次要指標（Secondary Metric）。舉例來說，你在做一個 SaaS 產品，核心指標是營收，次要指標可能就包含了用戶的付費留存率（Retention）、入口網站的註冊轉換率（Conversion）、入口網站的每日流量（Traffic）等等。

作為一家新創公司，你的資源和時間是有限的。你可以把入口網站做漂亮、更改用詞，提高註冊轉換率；你可以花錢下廣告，提高入口網站的流量；你也可以不斷地優化產品、與用戶對話，提高產品的留存率。這些動作的目的，都是在優化你的次要指標。任何一個次要指標表現變好，都會直接導致核心指標（營收）的成長。

那麼在眾多的次要指標中，哪一個指標是最難優化的呢？YC 給的答案是付費的留存率。

對大部分軟體新創來說，留存用戶都是比獲取用戶更為困難的任務。一個產品的官網流量和註冊轉換率再高，如果留存率低、流失的用戶比新來的用戶還多，成長就會遇到瓶頸。留存率高的產品，新來的用戶比流失的用戶高很多，自然就有更高的成長潛力。流量可以用廣告買，但是留存率就完全取決於你的產品實力。

要怎麼樣才能做到高留存率呢？只有多跟用戶對話、多參考數據做決策、迭代出用戶真正需要的產品，才有可能做到高留存率。這也是為什麼 YC 會一直反覆提醒創業者，在創業早期要花大量時間與用戶對話、理解用戶痛點，做那些無法規模化的事情（Do things that don’t scale）。如果一家公司在留存率低時就開始規模化、擴張團隊、增加伺服器、狂下廣告、病毒式行銷，那都只是在浪費錢罷了，因為你的用戶遲早會因為產品不好而跑光。

Product Market Fit

現在我們知道新創公司要能穩定成長，首要目標是做那些無法規模化的事情、迭代出高留存率的產品。那麼什麼時候才能開始規模化呢？答案是找到 Product Market Fit（產品與市場適配，簡稱 PMF）的時候。所謂的找到 PMF，就是指你已經在某個市場中做出用戶真正需要的產品了。

為了幫助新創公司判斷自己離 PMF 有多遠，YC 分析了二十年來投資的三千家公司，對不同類型的公司的 PMF 給出了可量化的指標，這個指標就是付費用戶的月留存率（Monthly Retention）：這個月付費的用戶，過了好幾個月後，有多少比例的用戶仍然在繼續付費？

Heptabase 這種 Consumer Subscription 產品要達到 PMF，付費用戶的月留存率必須要收斂在 50% 以上；如果是 Facebook 這種免費的 Consumer 產品，活躍用戶的月留存率必須要收斂在 40% 以上；如果是賣給 SMB、Mid-market 或 Enterprise 的 B2B SaaS 產品，客戶的月留存率分別要能收斂在 60%、70% 和 80% 以上。

當一家公司找到 PMF 後，日常的工作就會有大幅的轉變：你不再需要主動找用戶，就持續有一堆用戶找上你，讓你變得沒時間做新功能，而是得盡全力地將產品維持在上線狀態，增加人手和設備來應對龐大的需求。你必須將之前的 Do things that don’t scale 的作法完全反過來，開始招聘更多的員工、擴大客服和銷售團隊、增加更多的伺服器、讓產品觸及更大的潛在用戶群體等等。這時差不多就是開始準備 Series A 籌資的時機了。

當然，大部分錄取 YC 的公司都還處在 pre-PMF 階段，也就是有了初步的 MVP、尚未找到 PMF 的狀態。此時創業者應該保持團隊精簡、控制燒錢的速度，完全地專注在迭代產品與和用戶對話上，進而提高產品的留存率，讓核心指標穩定、有機的成長。

Demo Day 目標

簡單總結我在 YC 學到的創業觀念：新創公司的首要目標是讓核心指標（營收、活躍用戶數）穩定成長，而成長的方式就是去優化次要指標。對 Consumer 產品來說，留存率是最重要的次要指標。我們可以從一家公司長期收斂的留存率，初步判斷它是否找到了 PMF。

有了這些觀念後，現在就可以來看 Heptabase 在 YC 的經歷了。

所有 YC 公司在剛進到 YC 時，都會被 YC Partner 根據公司當下的狀況制定一個看似遙不可及的 Demo Day 目標。我們剛進 YC 時，被訂下的 Demo Day 目標是在不花錢下廣告的前提下，MRR（每月經常性營收）要有機成長四十倍、靠營收養活整支團隊。

每一家 YC 公司在得知自己的 Demo Day 目標後，下一步就是要把這個 Demo Day 目標分解成每週目標。三個月成長四十倍，意味著 MRR 必須以每週 35% 的速率成長。在每個禮拜的 Group Office Hour 裡，我們都得和同組的公司一起向 YC Partner 報告是否有達成當週的目標，並檢討達成或沒達成目標的原因。Group Office Hour 的同儕壓力是非常大的，因為我們不希望在同組的公司們都達成目標時，自己卻沒達成。這迫使了我們更認真地去思考達成每週目標的策略。

我覺得 YC 這種專注在每週成長的作法看似粗暴，但是對我們公司幫助很大，因為這使我們做決策變得更加果斷、專注。要不要做某個功能、要不要修某個 Bug、要不要在某個平台發佈產品消息、要不要改變價格、要不要招 Contractor — 我們所做的每一個決定，最終都會回歸到它是否對我們達成該週的成長目標有幫助。很多正確的決定都是違反直覺的，而專注在每週的成長能很好地幫助我們做出這些違反直覺但是正確的決定。

收費模式

在 Heptabase 做的所有「違反直覺但是正確的決定」裡頭，我覺得最值得一提的就是我們的收費模式。

在過去我還只是一名筆記軟體的用戶時，我直覺會認為好的產品早期應該長時間地免費，才能讓盡可能多的用戶嘗試、給予反饋。也因此，在進到 YC 之前，我們採用的收費模式是「免費使用、付費贊助」。

然而在進到 YC 學習創業的過程中，我才意識到在經營一家新創公司時，必須要儘早排除雜訊、區分真正需要產品並且願意付費來滿足需求的核心用戶，並透過解決這些核心用戶的需求來創造營收、建立一家在財務上可持續的公司。

在開放免費版時，我每服務十個用戶，就有九個是免費用戶。這些免費用戶的背景和需求太過發散，每個人要的東西不一樣、需求程度也不一樣。有些人想用 Heptabase 整理專案，有些人想用 Heptabase 寫論文，有些人想用 Heptabase 來做知識管理，也有些人單純只想用 Heptabase 來畫流程圖。在產品免費的狀況下，我們團隊不只難以聚焦在真正需要用 Heptabase 解決重要問題的用戶，客服的壓力也相當大，很多的功能請求甚至是互斥的。

為了構建維持客戶服務的品質、將團隊精力聚焦在核心用戶的需求，我決定調整 Heptabase 的早期收費模式，從一月開始停止提供新用戶免費試用，而是要年費訂閱才能使用，使用後有一週的退款期。這種新的收費模式大幅提高了 Heptabase 的入手門檻，但最終導致了許多我們始料未及的、非常正向的成果。

重要進展

在將收費模式調整成年費訂閱制後，Heptabase 有了三個重要進展。

首先，我們更加清楚究竟是什麼樣的人對 Heptabase 更有需求、這些人希望透過 Heptabase 解決的問題又是什麼。Heptabase 的付費用戶除了熱衷的筆記愛好者外，也包含了需要運營公司的企業高管、需要分配千萬資金的科技創投、需要制定產品策略的創業者、需要做研究和寫論文的學者、需要創作大量內容的網路創作者、需要準備律師、醫師、會計師考試的考生等等。這些人大多在職涯上承擔著很大的責任，導致他們必須整合和理解複雜且大量的資訊，而 Heptabase 是市面上最能幫助他們做到這件事情的工具。

這件事讓我學習到，產品不應該擔心太早收費。產品的價值是取決於它解決了什麼問題，而不是它提供了多少功能。當你家裡失火時，滅火器的價值在於它可不可以滅火，而不是他的功能有多完備。同樣地，產品愈早收費，就能愈早地找到那些真正需要這個產品的用戶（需要滅火的用戶），你也才會知道真正的市場樣貌長怎樣。

第二，我們在與付費用戶對話中獲得了大量的反饋，反饋的品質比過去只提供免費版時還高，反饋的內容也不再像以前一樣發散，讓我們能更清楚什麼才是產品下一個階段的開發重點。有部分用戶付費使用後覺得產品不如預期，選擇退費。我們透過用戶退費時填寫的表單，分析出了產品當下最不足的地方，因此總是知道產品當下最大的缺點是什麼，並用最快的速度去處理這些缺點。

第三，我們在第一個月創造的營收就已經大於競爭對手 Logseq 和 Athens 過去兩年在 Open Collective 上的總營收，第二個月就達到損益兩平，不僅在商業上變得可持續，也幾乎每一週都有達到 YC 的成長目標。在這段期間，不只產品變得愈來愈好，我們也得以專注在服務一千名真正需要 Heptabase 的用戶、給予幾乎隨 call 隨到的客服和教學，而不需要面對一萬名想來嚐鮮但是沒有真實需求的用戶。

僅僅是一個收費模式的改變，就讓我們產品迭代的更加精準、快速，營收也高速地在成長、達到損益兩平，這些成果都遠遠超出了我們一開始的預期，也相當違反直覺。如果不是因為有必須達成 Demo Day 目標的壓力，我們根本不會想到要這樣做。

現在回頭來看，營收的成長和損益良平對新創公司的好處真的非常多 — 我在籌資時變得有更多的籌碼，可以挑選合得來的、理解我們願景的投資人，而不用為了錢屈就於我當下覺得不適合的投資人。因為我知道就算沒有投資人的錢，我也照樣能用營收養活員工、穩定經營這家公司。

總結

在 YC 第九週、我們在參加 Fundraising Office Hour 時，我們的 YC Partner 盯著我們的數據驚訝地說「你們的成長數據很好。非常好！你們是怎麼做到的？我認為你們處在一個非常棒的狀態裡頭。」

在 YC 第十週、我在參加 YC 的 Pitch Practice 時，負責聽我 Pitch 的 YC Partner 更是親口對我說，在 YC 過去幾年投資的筆記軟體公司裡頭，Heptabase 的成長是最突出亮眼的，打破了她對筆記軟體公司的既定印象。

現在回頭反思，我們在 YC 之所以能達成一開始看似無解的成長速率，正是因為被放在了必須完全專注在成長的環境裡頭。也正是在這樣的環境下，我才真正理解 Paul Graham 的 Startup = Growth 思想背後，他想表達的意涵。

Startup = Growth，指的並非新創公司「應該」關注成長，而是新創公司「只該」關注成長。一但你把成長當作是唯一重要的事情，你的決策就會變得更清晰、更有一致性。也只有當你專注在成長時，你的產品才會變得更好、你才會更暸解用戶的痛點、你在商業上才會更有辦法持續、你在高風險的新創世界中存活的機會才會更大、你才更有機會實現你的願景。